Анализ конкурентов (Competitor analysis) Скачать в PDF
Разделы: Бизнес-задачи
В маркетинге и стратегическом менеджменте под анализом конкурентов понимают технологию всестороннего оценивания сильных и слабых сторон действующих и потенциальных конкурентов. По результатам анализа выявляются существующие и потенциальные возможности/угрозы и вырабатывается наступательная или оборонительная стратегия противодействия конкурентам.
В основе технологии лежит профилирование конкурентов, а также объединение его результатов в источники данных, к которым затем применяются различные методы анализа данных с целью разработки эффективной стратегии борьбы с конкурентами.
Анализ конкурентов является важным элементом корпоративной стратегии. Как правило, большинство фирм не уделяют достаточно внимания этой проблеме. Вместо этого многие компании оперируют субъективными впечатлениями своих менеджеров, предположениями и интуицией, сведениями о конкурентах, полученными из разрозненных источников. В результате традиционный анализ бизнес-окружения может привести к недооценке негативного влияния на бизнес со стороны конкурентной среды.
Одним из распространенных методов анализа конкурентов является создание матрицы конкурентов. Он включает в себя:
- Анализ бизнес-окружения.
- Выявление конкурентов.
- Определение клиентов и их ожиданий.
- Определение основных сильных сторон конкурентов — например, гибкое ценообразование, качество обслуживания, размер дистрибьюторской сети.
- Оценка важности ключевых факторов успеха путем присвоения каждому из них соответствующего веса (сумма баллов равна 1).
- Оценка конкурентов по каждому из факторов.
- Взвешивание баллов каждого конкурента.
| Фактор успеха | Вес | Конкурент 1 (рейтинг) | Конкурент 1 (взвешенный) | Конкурент 2 (рейтинг) | Конкурент 2 (взвешенный) |
|---|---|---|---|---|---|
| Ширина охвата аудитории | 0,4 | 6 | 2,4 | 3 | 1,2 |
| Ориентация на клиента | 0,3 | 4 | 1,2 | 5 | 1,5 |
| Эффект масштаба | 0,2 | 3 | 0,6 | 3 | 0,6 |
| Инновационность продукта | 0,1 | 7 | 0,7 | 4 | 0,4 |
| Итого | 1 | 20 | 4,9 | 15 | 3,7 |
В этом примере компания «Конкурент 1» выпускает более инновационный продукт, чем фирма «Конкурент 2» (рейтинг 7 баллов против 4) и лидирует по ширине охвата сети дистрибуции (6 из 10). В то же время «Конкурент 2» оценивается выше по ориентации на клиентов (5 из 10). В целом компания «Конкурент 1» оценивается несколько выше, чем «Конкурент 2» (20 из 40 по сравнению с 15 из 40). Когда факторы взвешиваются в соответствии с их важностью, фирма «Конкурент 1» получает значительно более высокий рейтинг (4,9 по сравнению с 3,7).
Следует отметить, что данная форма матрицы конкурентов не является типовой — компании могут разрабатывать собственные формы в зависимости от бизнес-окружения.